项目进度管理流程分析

发布日期:2017-04-13 浏览:次 来源:筑筑科技官方网站

  项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。一般进度管理一共分三大步:

  1.对进度做出客观真实的判断。

  2.制定着实有效的调整策略

  3.监督执行过程,控制执行质量

  要想管理“进度”那我们首先得清楚的知道我们现在进度是多少,是什么状态?只有知道了这些真实的基本信息后才能做出客观的判断。这时我们就要借助于一定表达方式如:统计数据-横道图、线型图等,来帮助我们做出最真实的判断。也是通过这些表达方式来及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施,直至最终解决进度偏差问题。并通过预测后期工程进度,对计划能否如期完成,作出事先估计。

  其具体方法包括:

  1)横道图比较法

  2)S形成曲线比较法

  3)香蕉形曲线比较法

  4)前锋线比较法

  5)列表比较法

  滞后主要原因:

  (1)计划本身欠周密项目管理者联盟

  (2)管理工作发生失误。

  要制定行之有效的调整策略,第一就是要找到出现问题的主要原因。。解决进度拖延问题的方法:消除导致进度偏差的原因,尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生,对于某种原因而形成的进度拖延,应尽快消除因素所造成的不利影响,力争避免由其造成进一步的进度拖延。

  解决方法:

  一般,工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符,则必须修改与调整原定计划,从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲,是否需要采取相应措施调整计划,则应根据下述不同情况,进行具体分析:

  1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件,当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前,若超前幅度不大,此时计划不必调整;当超前幅度过大,则此时计划必须调整。

  (2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后,此种情况下是否调整原定计划,通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果最终确定:若出现进度偏差的工作为关键工作,则由于工作进度滞后,必然会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长,因而必须对原定进度计划采取相应调整措施。

  3)当出现进度偏差的工作为非关键工作,且工作进度滞后天数已超出其总时差,则由于工作进度延误同样会引起后续工作最早时间的延误和整个计划工期的相应延长,因而必须对原定进度计划采取相应调整措施

  4)若出现进度偏差的工作为非关键工作,且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差,则由于工作进度延误只引起后续工作最早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响,因而此时只有在后续工作最早开工时间不宣推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施;

  5)若出现进度偏差的工作为非关键工作,且工作进度滞后天数未超出其自由时差,则由于工作进度延误对后续工作的最早开工时间的整个计划工期均无影响,因而不必定对原定采取任何调整措施。

  当经过上述步骤,确认有必要调整进度计划,可应用以下两方面方法,实施计划调整。

  一:缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段,加快后期工程进度。

  二:改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变,此时可变更位于关键线路,但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系,从而达到缩短工期的目的

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